管理部門の人員数はどの程度が最適かファイナンス視点で語る
戦略・方針決定やFP&Aに関わるようになると、避けて通れないのが人件費及びヘッドカウント(人員数）の予算決めや管理になります。
では、あなたが自社の「あるべき管理部門のヘッドカウント数（ひいては人件費）」についてファイナンスとして方針を決めなくてはならない場合、どのように算定するでしょうか。
人員構成についてはいくつかベンチマークする指標がありますが、直近（かつ国内企業）に関してはデロイトの調査結果が比較対象として使えそうです。
調査に参加しないと全文の結果レポートは入手できませんが、「人事、経理・財務、情報システム（IT）といった間接機能」の従業員の割合は11.9%（中央値）で、前回2012年調査時の9.8%から上昇しているようです。概ね10%程度が目安と言えるでしょう。
テクノロジーの利用や事業部門へのサービスレベルを考えると、もっと生産性を向上できるのではないか？と調査結果から提言されています。
「あるべき管理部門のヘッドカウント数」を決めるにあたっての実務においては、こういった調査結果はあくまでベンチマークであり、方針決定のための一つの要素にすぎません。
それは、前述のとおり企業において同じ管理部門名でも持っている業務範囲が異なる場合があるからです。例えば、事業部門内に事業部経理的な人がいて諸々やっている場合と、そういった人物は事業部門内におらず、経理部に集約している場合など。両者に一長一短がありますので企業によって、「何れが全体の生産性向上のために良いのか？」を徹底的に考えないと答えがでない。
そうはいっても、ある材料で意思決定をしなくてはなりませんので、ファイナンスが数字で語る場合にはうまく活用する必要があります。
以下は参考までに、事業会社の実務において必要人員数を決める際に使ったフォーマットです。
「人」が足りている・足りていないといったリソースの議論は本当に難しいのですが、以上のようなデータをしっかりと把握したうえで、結論を出します。
これらはあくまでデータ上の話ですので、目標設定にとどめるべきでしょう。
実際に誰をどの部門が採用するのか？は、各部門ごとの定性的な状況も理解しないと難しいはずです。例えば残業は数名だけで発生していて部内でワークシェアを進めれば事が足りるかもしれませんし、単独マネジャーで構成すべき業務が多い部門もあるかもしれません。
コミュニケーションをしっかりとりながら、最適な人員構成を目指したいものです。
